Schulung / Kommunikation / Motivation

Mit Kompetenzentwicklung den steigenden Anforderungen in der Pflege gerecht werden – geht das?

Text: Dr. Barbara Poschwatta / Thomas Güttner (†) | Foto (Header): © Trueffelpix – Fotolia.com

Vorab sei die provokante Frage direkt beantwortet: Ja, das geht. Spannend ist aber, ob damit tatsächlich den Anforderungen besser begegnet werden kann als mit anderen Methoden und ob Pflege sich die Zeit nimmt, umzudenken und ggf. auch erstmal keinen Fortschritt zu sehen. Im Zusammenhang mit den besonderen Problemen, vor denen Pflege in Zukunft stehen wird bzw. die bereits teilweise spürbar werden, wie Personalmangel einerseits und demografischer Wandel auch bei den Beschäftigten andererseits, ist dieses Modell ggf. genau die passende Antwort. Bevor wir die Frage klären können, ob sich das Umsteigen ‚lohnt‘, steht vorher die Auseinandersetzung mit dem Konzept und seiner Funktionsweise.

Auszug aus:

2017-01

QM Praxis in der Pflege
Ausgabe Januar / Februar 2017
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Unternehmen in der Pflege und Gesundheitseinrichtungen unterliegen einem permanenten Veränderungsdruck. Die Anforderungen durch externe Prüfin­stanzen, den Gesetzgeber und die Kostenträger ändern sich ständig. Einrichtungen sind deswegen gefordert, Mitarbeiter weiterzuqualifizieren und in ihrer Entwicklung zu fördern.

Natürlich stehen unterschiedliche Fortbildungs- und Weiterbildungsmöglich­keiten zur Verfügung, aber genügen diese Angebote den Erfordernissen? Es gibt Autoren, die als Antwort auf die stetige Veränderung die Kompetenzentwicklung in den Vordergrund stellen.

Aber wie lässt sich dies in der Praxis gestalten? Pflegeeinrichtungen verfügen von Natur aus nur über geringe finanzielle Mittel und müssen gleichzeitig mit knappen personellen Ressourcen haushalten.

Wie funktioniert nun ein Kompetenzmanagement-System?

Geht man bei der Mitarbeiterqualifikation weg von dem alten Modell von Fort- und Weiterbildung hin zu einem ganzheitlichen Kompetenzentwicklungskonzept, dann liegt dem ein Kompetenzmanagement-System zugrunde. Ein solches System muss Aussagen dazu enthalten, welche Fähigkeiten und Qualifikationen Mitarbeiter benötigen, um die entsprechenden Funktionen im Unternehmen ausfüllen zu können (vgl. Schäfer, 2006, S. 67).

Vergleicht man die Anforderungen, also das SOLL mit dem IST, also dem, was die Mitarbeiter an Fähigkeiten und Qualifikationen mitbringen, dann lassen sich Qualifizierungsempfehlungen ableiten. Natürlich wird der Qualifizierungsprozess immer wieder evaluiert und somit gewährleistet, dass der Einzelne sich tatsächlich weiterentwickelt und die Maßnahmen den erwünschten Effekt zeigen.

Die Kompetenzentwicklung ist in dem Fall charakterisiert durch einen hohen Grad an Individualität und folgt nicht dem Gießkannenprinzip, das bei der Entwicklung von Fortbildungsprogrammen in Unternehmen und Einrichtungen sonst häufig zu beobachten ist.

Die verschiedenen Kompetenzbereiche

Es können unterschiedliche Kompetenzbereiche differenziert werden. Und wenn Sie sich diese genauer ansehen, dann werden Sie feststellen, dass es im Gesundheitswesen schwerfällt, zu gewichten, welcher Kompetenzbereich besonders „förderungswürdig“ ist. Unterschieden werden z. B. (vgl. Kisgen 2013, S. 131 bis 134 zu den Arbeiten von Heyse und Erpenbeck):

  • personale Kompetenz,
  • Aktivitäts- und Handlungskompetenz,
  • fachlich-methodische Kompetenz sowie
  • sozial-kommunikative Kompetenz.

Personale Kompetenz ist die Fähigkeit, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln.

Aktivitäts- und Handlungskompetenz ist dadurch charakterisiert, wie alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv umgesetzt werden können.

Fachlich-methodische Kompetenz ist die Fähigkeit, mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet, schier unlösbare Probleme schöpferisch zu bewältigen.

Sozial-kommunikative Kompetenz ist die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen, kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren (ebd.).

Diese Basiskompetenzen sind notwendig, um handlungskompetent zu sein. Die Handlungskompetenz setzt sich aus der Integration dieser Basiskompetenzen zusammen. Wobei sich die Autoren einig sind, dass einige Grundvoraussetzungen dazu gegeben sein müssen (vgl. Schäfer 2006, S. 16):

  • Dürfen und Sollen: formale Kompetenz im Sinne von Befugnis und Zuständigkeit als Grundvoraussetzung
  • Können: Die ausführende Person ist sachverständig
  • Wollen: der Antrieb und der Wille, die Handlung auch tatsächlich auszuführen

Handlungskompetent ist eine Person, die über jene Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten eines Tätigkeitsbereiches verfügt, um Aufgaben selbstständig und flexibel zu gestalten und dabei fähig und willens ist, das Arbeitsumfeld mitzugestalten (Schäfer, 2006, S. 15).

Natürlich lassen sich die Basiskompetenzen, die oben genannt sind, noch weiter ausdifferenzieren. Mit den Basiskompetenzen allein lässt sich schwerlich ermitteln, welche Kompetenzen notwendig sind und an welchen Stellen Entwicklungspotenziale bestehen. Ein Beispiel für die weitere Untergliederung der Basiskompetenzen bietet der sog. KODE®-KompetenzAtlas.

Kompetenzentwicklung – die Grundlagen

Kompetenzentwicklung wird auf die Handlungskompetenz von Mitarbeitern bezogen. Die Entwicklung vollzieht sich in einem prozessualen Geschehen. Fachliche, methodische, soziale und personale Kompetenzen werden erweitert, umstrukturiert und aktualisiert. Diese Weiterentwicklung funktioniert nur durch das Zusammenspiel von formellen, informellen und erfahrungsbasierten Lernprozessen. Die Lernprozesse müssen dabei gezielt kombiniert werden (vgl. Erpenbeck / Schäfer in Schäfer, 2006).

Im Zusammenhang mit der Kompetenzentwicklung sollte die Arbeitsumgebung lernförderlich gestaltet sein, nur dann können die formellen und informellen Lernformen bestmöglich genutzt werden. Lernförderlich ist eine Arbeitsumgebung dann, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind (vgl. Schäfer, 2006, S. 39):

  • Kenntnis von Zielen und Bedeutung einer Tätigkeit: Mitarbeiter müssen wissen, warum sie bestimmte Tätigkeiten ausführen müssen und welche Bedeutung diese für das Unternehmen / die Arbeitsprozesse haben.
  • Mitwirkung der Mitarbeiter bei der Zielsetzung: Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, effektiv mitzuwirken, wenn die Ziele ausdifferenziert werden.
  • Mitwirkung der Mitarbeiter bei der Planung und Organisation der Ausführung: Mitarbeiter müssen beteiligt werden, wenn die Arbeitsausführung geplant und organisiert wird. Es macht keinen Sinn, Mitarbeitern nur Vorgaben zu machen, statt ihnen zu ermöglichen, selbstorganisiert zu handeln oder zumindest bei der Prozessgestaltung mitzuwirken.
  • Möglichkeiten zur Kontrolle und Korrektur der Arbeitsausführung: Wird die Ausführung nicht kontrolliert und bei Bedarf korrigiert, dann schleichen sich leicht Fehler ein. Werden diese Fehler nicht korrigiert, dann führt dies zu falschem Wissen. Außerdem hat die Korrektur auch noch den Effekt, dass Mitarbeiter lernen reflexiv mit ihrem Verhalten umzugehen.
  • Variabilität und Komplexität der Tätigkeiten: Eintönigkeit und fehlende Komplexität verhindern Lernen. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter zwar einen gewissen Perfektionismus entwickeln können, aber gleichzeitig fehlt irgendwann die Anforderung, sich vertiefend mit einer Tätigkeit auseinanderzusetzen.
  • Information über das Ergebnis der Tätigkeit, der Leistungen und des gesamten Systems: Die erforderliche Transparenz ist ein Kennzeichen moderner Führungsstile. Ohne diese Informationen fehlt die Basis einer Auseinandersetzung mit den Erfordernissen und Auswirkungen der eigenen Tätigkeit.
  • Notwendigkeit und Möglichkeiten zur Kommunikation und Kooperation: Kommunikation und Kooperation führen dazu, dass auch die Erfahrungen anderer integriert werden können. Dieser Aspekt der lernfördernden Arbeitsumgebung wird auch deutlich, wenn man Teilnehmer an Fortbildungsveranstaltungen beobachtet. Dem Austausch kommt da eine besondere Bedeutung zu und das liegt nicht nur daran, dass es von Zeit zu Zeit guttut, jemand anderem sein Leid zu klagen.
  • Möglichkeiten zur Reflexion der gewonnenen Erfahrungen: Da Erfahrungslernen zu den Lernformen zählt, die genutzt werden sollen, ist es selbstverständlich, dass nur wenn die Möglichkeit zur Reflexion besteht, dann auch möglichst viel aus den eigenen Erfahrungen quasi herausgezogen werden kann.

Festlegung eines Anforderungsprofils (SOLL-Zustand)

Nachfolgend wird anhand eines Beispiels dargestellt, wie ein Anforderungsprofil aussehen kann. Im Beispiel handelt es sich um die Anforderungen an die Kompetenzen von Führungskräften in einer Komplexeinrichtung.

Ein guter Bezugspunkt für das Anforderungsprofil sind die Ziele und Aufgaben, die sich aus dem Leitbild der Einrichtung ableiten lassen.

Fachlich-methodische Kompetenz

Fachlich-methodisch sind insbesondere Fach- und Branchenwissen zu erwarten. Führungskräfte wie Pflegedienstleitungen müssen über eine entsprechende Weiterbildung oder ein Studium verfügen und damit ist davon auszugehen, dass sie diese Anforderung erfüllen.

Zu diesem Kompetenzbereich gehört auch, dass die Führungskraft über betriebswirtschaftliche Kenntnisse und betriebswirtschaftliches Denken verfügt. Hintergrund ist, dass in rechtlichen Vorgaben ausdrücklich die wirtschaftliche Unternehmens­führung gefordert wird. Entsprechend ist eine kaufmännische oder betriebswirtschaftliche Qualifikation erforderlich.

Um die Vorgesetztenfunktion adäquat auszufüllen, sind Kenntnisse und Erfahrungen im Bereich der Anleitung von Mitarbeitern und des Projektmanagements notwendig.

Aktivitäts- und Handlungskompetenz

In diesem Bereich sind die Anforderungen angepasst an die Sandwich-Position der Führungskraft. Pflegedienstleitungen sind einerseits gefordert, wenn es darum geht, Entscheidungen der Aufsichtsgremien umzusetzen oder auch Entscheidungen der obersten Leitung in der Praxis durchzusetzen. Andererseits sind Pflegedienstleitungen gefordert, selbst aktiv zu werden und innovationsfreudig zu sein. Der eigene Bereich kann sich nur weiterentwickeln, wenn auch von der Führungskraft entsprechende Impulse und Anregungen zur Entwicklung gegeben werden.

Personale Anforderungen

Die personalen Anforderungen richten sich bei Führungskräften nach der Unternehmenskultur. Wird beispielsweise ein partizipatorischer Führungsstil propagiert, dann sind Eigenschaften wie Teamfähigkeit und Kommunikations- sowie Kooperationsfähigkeit sehr wichtig.

Sozial-kommunikative Anforderungen

Die sozial-kommunikativen Anforderungen können sich leicht mit den personalen Anforderungen überschneiden. Generell hängen die Erwartungen auch hier davon ab, welcher Führungsstil in der Einrichtung gepflegt wird. Grundsätzlich gehören z. B. Fähigkeiten wie Dialog- und Konfliktfähigkeit zu diesen Anforderungen. Hier spielt z. B. auch hinein, welche Rolle Mitarbeiter in der Einrichtung spielen und wie die Entscheidungsprozesse ablaufen.

Kompetenzmodellierung als Mittel zur weiteren Bearbeitung der Kompetenzfelder

Die allgemeine Darstellung der Kompetenzen genügt nicht, um davon ausgehend mit dem Anforderungsprofil arbeiten zu können und ggf. Entwicklungs­potenziale oder -notwendigkeiten ab­zuleiten. Eine vertiefende Auseinandersetzung ist notwendig. Eine gute Grundlage für das weitere Vorgehen findet sich im interaktiven Kompetenzatlas (www.kompetenzatlas.fh-wien.ac.at/). Beispielhaft werden nachfolgend drei Aspekte der sozial-kommunikativen Kompetenz angelehnt an diesen Kompetenzatlas dargestellt.

Komponente 1: Konfliktlösungsfähigkeit

Es gibt sehr unterschiedliche Möglichkeiten, Konfliktlösung zu definieren, und entsprechend sind dann auch die Erwartungen an die notwendigen Fähigkeiten. Eine Definition bietet der o. g. Kompe-tenzatlas: Demnach ist der Ausgangspunkt der Definition das Erfordernis, die Interessengegensätze anderer und die eigene Interessenlage zu erkennen und unter Konflikten erfolgreich zu handeln.

Indikatoren, um diese Kompetenz zu erkennen, sind:

  • Erkennen von Interessengegensätzen
  • Persönliche Toleranz und Zulassen anderer Meinungen, wenn sie eigenen Vorstellungen widersprechen
  • Bereitschaft zur Konfliktbearbeitung
  • Fair geführter Ausgleich der Interessen­gegensätze (keine harmonie­geleitete schnelle Einigung)
  • Außergerichtlich, freiwillig und eigenverantwortlich gewalt- und zwangsfrei durch direkte soziale Kommunikation und Interaktion geregelter Konflikt (Mediation durch neutralen Dritten)
  • Überzeugungsfähigkeit, wobei der eigene Standpunkt klar und fundiert vorgetragen wird

Welche Ausprägung muss diese Kompetenz haben? Das bestimmt sich nach der Rolle der Person im Unternehmen. Eine Führungskraft sollte eine mittlere Konfliktlösungsfähigkeit haben. Ein übertriebenes Maß wäre dann kontraproduktiv, wenn eine Situation konsequetens Handeln erfordert und Verständnis und Ausgleich zwischen den Konfliktparteien nicht mehr angebracht sind. Es gibt Situationen, in denen der eigene Standpunkt auch dann vertreten werden muss, wenn das Gegenüber einen anderen Standpunkt hat. Als Führungskraft kann man Konflikten nicht immer aus dem Weg gehen und muss teilweise auch in Kauf nehmen, dass dieser Standpunkt unbeliebt ist.

Komponente 2: Beratungsfähigkeit

Beratungsfähigkeit ist als Begriff auf den ersten Blick selbsterklärend. Allerdings auf den zweiten Blick sind doch sehr unterschiedliche Indikatoren denkbar. Beratung an sich hat je nach zugrunde liegendem Beratungsverständnis sehr unterschiedliche Ausprägungen und Gestaltungs­möglichkeiten. Deswegen ist es wichtig, sich bei den Indikatoren darüber bewusst zu sein, dass es sich bei der Kompetenzentwicklung um ein Konzept handelt, das sehr stark auf die Eigenständigkeit ausgerichtet ist und nicht fürsorglich-paternalistisch orientiert ist.

Entsprechend dem Kompetenzatlas liegt der Schwerpunkt auf der selbstständigen Lösung von Schwierigkeiten, Engpässen und Mängeln mithilfe von neuen Wis-sensimpulsen, methodischen Anstößen, Vernetzungen und Vorgaben.

Die Beratungsfähigkeit ist so ausgeprägt, dass die Bereitschaft zu sozial engagiertem, selbst organisiertem Handeln geweckt und gefördert wird. Erkenntnisse werden offensiv umgesetzt. Notwendig sind erkennbare fachlich-methodische und soziale Erfahrungen, z. B. durch mehrjährige Berufserfahrung. Die personale Identität anderer wird anerkannt und gefördert.

Die Führungskraft soll einen intensiven sozialen Selbstorganisationsprozess anstoßen, der zu neuen Lösungen führt. Demnach ist eine hohe Ausprägung der Kompetenz wichtig, insbesondere da die Mitarbeiter mit Arbeitsaufgaben konfrontiert sind, die lernförderliche Arbeitsbedingungen erfordern, um auf die sich ständig verändernden Anforderungen schnell reagieren zu können (i. A. a. Schäfer, 2006, S. 36 – 39). Ist diese Fähigkeit zu stark ausgeprägt, besteht die Gefahr, dass die Führungskraft arrogant, besserwisserisch und generalisierend erscheint. Deswegen ist für die Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften eine Feedback-Kultur notwendig.

Komponente 3: Gewissenhaftigkeit

Die Gewissenhaftigkeit ist dadurch charakterisiert, dass die dauerhafte Verpflichtung besteht, Aufgaben mit größter fachlicher und methodischer Genauigkeit zu bewältigen. Dabei erlebt man unterschiedliche Forderungen und Werteziele und berücksichtigt die verschiedenen Normen und Werte z. B. von Teams oder Einzelnen.

Im Detail bedeutet dies die Fähigkeit, sich Handlungsnormen des Unternehmens oder Teams anzueignen, allerdings nicht ohne diese auch kritisch zu hinterfragen.

Aufgaben werden gründlich, umsichtig und zuverlässig erfüllt. Es besteht Kritikfähigkeit gegenüber sich selbst und anderen. Man kontrolliert das eigene Handeln und steuert ggf. korrigierend gegen.

Als Führungskraft ist ein höheres Maß an Gewissenhaftigkeit sinnvoll. Dadurch können anspruchsvolle Ziele formuliert werden und man kann als Vorbild fungieren. Ist die Gewissenhaftigkeit zu stark ausgeprägt, führt dies u. U. zur Verzögerung von Entscheidungen und unrealistischen Forderungen an die Mitarbeiter.

Der Soll-Ist-Vergleich – wie geht es weiter?

Mit der Definition des Anforderungsprofils ist der erste Schritt quasi erledigt. Wenn die Anforderungen bekannt sind, dann stellt sich als nächstes die Frage, wie man die verschiedenen Kompetenzen bei den Mitarbeitern ermitteln kann. Erst dann ist der notwendige Vergleich möglich, der dann zu einem entsprechenden Entwicklungsplan führt. Es stehen verschiedene Möglichkeiten der Kompetenzermittlung zur Verfügung.

Kompetenzbilanz

Die drei gewählten Sub-Kompetenzen sind dem Cluster der sozial-kommunikativen Kompetenz zuzuordnen. Gerade diese Kompetenzen werden vor allem in der Familie erworben und es bietet sich der Ansatz der Kompetenzbilanz nach Erler, Gerzer-Saß, Nußhart und Saß (2003) an. Dabei werden die Kompetenzen zunächst selbst dokumentiert, zugeordnet und so als Selbsteinschätzung bewertet, um dann als Reflexionsbasis nach einer Fremdeinschätzung genutzt zu werden (Schäfer, 2006, S. 56 – 57).

Kompetenzbiografie

Der auf Erpenbeck / Heyse zurückgehende Ansatz versucht ein ganzheitliches Bild zu zeichnen, indem mehrere qualitative und quantitative Instrumente, insbesondere Interviews, genutzt werden, um durch Selbstfokussierung und Selbstzentrierung eine Kompetenzstruktur zu erhalten (ebd., S. 56).

Der Ansatz ist heute weiterentwickelt in das o. g. KODE®-Verfahren eingeflossen. Das Verfahren lässt die Kompetenzen nicht nur erkennbar werden, sondern ermöglicht nach Angaben der Internetpräsentation sogar die direkte Kompetenzentwicklung. Neben dem bereits o. g. Kompetenzatlas, bzw. diesen berücksichtigend, wird ein Kompetenzprofil tabellarisch und grafisch zur Auswertung genutzt, welches die jeweilige Kompetenz den Basis-/Grundkompetenzen jeweils unter günstigen und ungünstigen Bedingungen zuordnet.

Nutzen und Vorteile eines Kompetenzmanagement-Modells

Die Nutzenaspekte eines Kompetenzmanagementmodells sind vielfältig und beziehen sich auf die Organisation und den Einzelnen. Beim hier gewählten Fokus auf die Führungskräfte kommen insbesondere folgende Vorteile zum Tragen (i. A. a. Schäfer, 2006, S. 39 – 41):

  • Das Kompetenzkapital ist ein Wettbewerbsfaktor gegenüber anderen Unternehmen der Pflege und kann als Alleinstellungsmerkmal bezeichnet werden
  • Anpassungs- wie Veränderungsprozesse werden insbesondere durch die Führungskräfte initiiert und organisiert, um sie erfolgreich zu bewältigen
  • Ökonomische Vorteile bestehen, da durch Lernen am Arbeitsplatz zugleich Führungsaufgaben im Alltagsgeschäft erledigt und professionalisiert werden
  • Bezogen auf den demografischen Wandel und geringeren Führungskräftenachwuchs ist bedeutsam, dass von der Kompetenzorientierung vor allem ältere Mitarbeiter profitieren und sich für Fachkräfte Karrierechancen ergeben
  • Bei der Rekrutierung von Führungskräften besteht ein definierter Kompetenzkatalog, der die Auswahl und Einarbeitung sowie Begleitung und Beurteilung erleichtert
  • Die eigene Kompetenzentwicklung sichert auch den Verbleib im Job und trägt zur Arbeitsplatzsicherung bei.

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