Risikomanagement

Krisen- und Notfallpläne in der Pflegepraxis

Text: Thomas Güttner | Foto (Header): © DOC RABE Media – Fotolia.com

Nach dem ersten einführenden Artikel in der letzten Ausgabe der QM-Praxis zum Krisen- und Notfallmanagement soll es heute um Beispiele zur Konkretisierung und um die Erstellung praxisnaher Notfallpläne gehen. Dabei stellt das einrichtungsbezogene Krisen- und Notfallhandbuch den Rahmen für die konkreten Pläne dar. Wie Sie selbst für Ihre Einrichtung vorgehen können, um ein entsprechendes Handbuch zu erstellen und was Sie dabei insbesondere berücksichtigen müssen, erfahren Sie in diesem Artikel.

Auszug aus:

QM Praxis in der Pflege
Ausgabe März / April 2014
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Im Krisen- und Notfallhandbuch (KNH) sollten alle Vorgaben für den Ernstfall zu finden sein. Je nach QM-System kann es auch Bestandteil dieses sein. Der Detaillierungsgrad hängt dabei vom jeweiligen Notfall bzw. der jeweiligen Krise ab.

Allgemein gesprochen sind besonders die Dokumente wichtig, die eine Wiederherstellung der „normalen Betriebsabläufe“ gewährleisten, wobei entsprechende Prioritäten zu berücksichtigen sind. Ergänzend sind Sofortmaßnahmen und Vorgaben zur Krisenkommunikation sehr sinnvoll.

Mögliche Gliederung des KN-Handbuches

Aufbau und Gliederung des KNH müssen sich an der jeweiligen Organisation orientieren. Ein ambulanter Pflegedienst hat andere Voraussetzungen als eine Tagespflege oder ein Altenheim. Die Basisgliederung umfasst aber sinnvollerweise folgende Aspekte:

  1. Einleitung: Strukturdaten der Einrichtung und Kontaktdaten
  2. Sofortmaßnahmen: Konkrete Aufgaben für einzelne Personen und Rollen bei Notfällen sowie spezielle Notfälle
  3. Krisenmanagement: Insbesondere sind hier Regelungen zur Zuständigkeit und Befugnis sowie zur Kommunikation festzulegen
  4. Fortsetzung des Geschäftsbetriebes: Hier sind bezogen auf die wichtigsten Notfälle und Krisen die Szenarien aufzuführen, um das Kerngeschäft zu ermöglichen
  5. Anlagen: Notfallrufnummern, Krisenstab, ergänzende Listen und Pläne (z. B. beim Brandschutz)

Die Business-Impact-Analyse und typische Notfälle in der Pflege

Die sogenannte Business-Impact-Analyse (BIA) ermittelt die kritischen Prozesse und Ressourcen und klärt, was wann nach der Krise bzw. dem Notfall wieder zur Verfügung stehen soll. Allgemein bezeichnet die BIA eine Methode zur Sammlung und Identifizierung von Prozessen und Funktionen innerhalb einer Organisation, um die den Prozessen zugrunde liegenden Ressourcen zu erfassen. Des Weiteren können durch eine BIA wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Prozessen und/oder Unternehmensbereichen aufgezeigt, die Auswirkungen bei Ausfällen von Prozessen, die Kritikalität jedes Prozesses für den Gesamtkonzern und die benötigte Wiederanlaufzeit aufgedeckt werden.

Folgende Schritte sind für eine praxisnahe BIA im Rahmen des Notfallmanagements erforderlich:

  • Vorarbeit: Idealerweise liegt eine Zusammenstellung von aktuellen Informationen zu den Stammdaten und Geschäftsprozessen der betrachteten Institution bereits vor. Ansonsten ist eine solche Dokumentation anzufertigen. Dies würde beispielsweise einem QM-Handbuch entsprechen.
  • Schritt 1: Geschäftsprozesse und mögliche Notfälle, die für die Ziele der Institution nicht wesentlich sind, können von den weiteren Analysen ausgenommen werden. Beispielsweise der Ausfall eines Aufzuges in einer Einrichtung, der dem Ziel einer möglichst selbstständigen Bewegung in der Einrichtung dient, wenn ein zweiter funktioniert und alle entsprechenden Bereiche erreicht werden können.
  • Schritt 2: Bei der Schadensanalyse wird untersucht, welchen Schaden der Ausfall einzelner Geschäftsprozesse verursachen kann. Fällt beispielsweise die EDV komplett aus, ist bei mobiler Einsatzplanung in der ambulanten Pflege die Vorhaltung von Ausdrucken wichtig.
  • Schritt 3: Anhand des zeitlichen Schadenverlaufs und der zu erwartenden Schadenshöhe werden Wiederanlaufparameter (maximal tolerierbare Ausfallzeit, Wiederanlaufzeit und -niveau) für jeden Geschäftsprozess festgelegt. Für die EDV-basierte Tourenplanung beispielsweise ist es erforderlich, dass das System sehr zeitnah, möglichst am nächsten Tag, wieder zur Verfügung steht. Wenn lediglich Verwaltungsarbeiten erfolgen, wäre ein längerer Ausfall durchaus zu tolerieren.
  • Schritt 4: Mithilfe der Ergebnisse aus der Schadensanalyse werden die Kritikalität der Prozesse und Prioritäten für deren Wiederanlauf festgelegt.
  • Schritt 5: Es wird ermittelt, welche Ressourcen (Räumlichkeiten, technische Systeme, Informationen usw.) die als kritisch bewerteten Prozesse benötigen. Zum Beispiel ein Notstromgenerator, wenn in der Einrichtung medizinische Intensivpflege durchgeführt wird.

Aufgabe der Business-Impact-Analyse ist es folglich, zu untersuchen, wie gravierend sich Ausfälle von Prozessen und Ressourcen auswirken können. Das Ergebnis gibt Aufschluss darüber, welche Prozesse und Ressourcen besonders abzusichern sind, damit eine Institution auch in Krisen ihre wichtigsten Ziele und Aufgaben erfüllen kann.

Natürlich ist grundsätzlich die Vorbeugung immer am wichtigsten. Im Notfallmanagement geht es aber darum, mögliche Schäden zu bewerten, um zu entscheiden, was wichtig und weniger wichtig ist.

Der BSI-Standard 100-4 enthält die folgenden vier Kategorien zur Bewertung von Schadensausmaßen:

  • „niedrig“, wenn ein Ausfall eine geringe, kaum spürbare Auswirkung hat,
  • „normal“ bei spürbaren Auswirkungen,
  • „hoch“ bei erheblichen Auswirkungen sowie
  • „sehr hoch“, wenn ein Ausfall oder eine Beeinträchtigung sich existenziell bedrohlich auswirkt.

Wie bei der Schutzbedarfsfeststellung sollten bei der Bewertung von Schäden nicht nur finanzielle Aspekte berücksichtigt werden, sondern auch weitere Schadenszenarien wie

  • Verstöße gegen Gesetze, Vorschriften oder Verträge,
  • Beeinträchtigungen des informationellen Selbstbestimmungsrechts,
  • Beeinträchtigungen der persönlichen Unversehrtheit,
  • Beeinträchtigungen der Aufgabenerfüllung oder
  • negative Außenwirkung.

Beispiele in der Pflege (organisatorisch/strukturell)

In der Pflege sind ganz unterschiedliche Krisensituationen vorstellbar. Wie eine Analyse in der Pflege aussehen kann zeigt die Tabelle auf der nächsten Seite.

Pflegerische Notfälle

In das Notfallhandbuch gehören natürlich auch die häufigsten Sofortmaßnahmen und Notfallpläne zu personenbezogenen Beeinträchtigungen. Zu denken ist dabei z. B. an folgende:

  • Koma diabetikum (Hyperglykämie)
  • Hypoglykämischer Schock (Unterzuckerung)
  • Epilepsie
  • Wasser-Elektrolyt-Störungen
  • Hypertone Krise
  • Herzinfarkt
  • Kardiogener Schock
  • Medikamentenvergiftung
  • Verbrennungen

Solch eine Aufzählung mag erst einmal banal erscheinen, weil sie scheinbar Altbekanntes auflistet. Allerdings ist es gerade in der ambulanten und stationären Altenhilfe wichtig, hier besonders hinzuschauen. Zum einen sind die Pflegefachkräfte häufig nicht mehr geübt, wenn es um solche Notfälle geht, und zum anderen steigt die Zahl der Patienten, die immer früher nach Krankenhausaufenthalten entlassen werden.

Vor Jahren war sicher eine „geplatzte Operationsnaht“ die absolute Ausnahme, da die Patienten teils wochenlang in der klinischen Versorgung waren. Heute wird die postoperative Nachsorge immer häufiger in die Langzeitpflege verlagert. Dafür ist es dann wichtig, dass die Pflegekräfte durch Übungen und eindeutige Handlungsanweisungen einen „klaren Kopf“ bewahren. Organisatorisch ist auch einiges zu bedenken. So sollten die üblichen Verbandsmaterialien, ein Blutdruckmess- und BZ-Gerät, Traubenzucker, Schutzhandschuhe und ggf. auch ein Beatmungsbeutel „Notfallstandard“ in jedem Wohnbereich und für jede Pflegekraft in der ambulanten Pflege sein.

Krisen als besonderer Notfall

Die Krise ist ein besonderer Notfall. Charakteristisch ist dabei,

  • dass eine dringende Notwendigkeit von Handlungsentscheidungen,
  • ein durch die Entscheidungsträger wahrgenommenes Gefühl der Bedrohung,
  • ein Anstieg an Unsicherheit, Dringlichkeit und Zeitdruck und
  • das Gefühl, das Ergebnis sei von prägendem Einfluss auf die Zukunft,

besteht.

Abgesehen von persönlichen und psychosozialen Krisen (die nicht Gegenstand dieses Artikels sind) sind Krisen für einen Pflegedienst oder eine stationäre Einrichtung meist von existenzieller Bedeutung.

Krisen haben meist eine deutlich höhere negative Auswirkung und damit Schadenshöhe für die Träger. Tragisch wären natürlich vor allem Krisen, die zu lebensbedrohlichen oder tödlichen Folgen führen.

Denken Sie beispielsweise an den Ausbruch nosokomialer Erreger oder von Legionellen oder anderen Infektionskrankheiten. Eine solche Krise erfordert natürlich ein weitaus umfassenderes Krisenmanagement als der „normale“ Notfall.

Als wichtigste Krisenszenarien, für die entsprechende Regelungen erstellt sein sollten, sind sicherlich zu nennen:

  • Feuer und Brände
  • Evakuierungen bei Bombenentschärfungen u. ä. potenziellen Gefahren
  • Ausbruch von Infektionskrankheiten

Evakuierungen sollten dabei Standardübungen für stationäre Einrichtungen sein und sind i. d. R. in umfangreichen Brandschutzkonzepten dargestellt. Bei Infektionskrankheiten ist das lokale Gesundheitsamt wichtigster Krisenpartner.

Vor allem wirtschaftlich und hinsichtlich des Imageschadens sind aber auch andere Krisen von Bedeutung, wie:

  • Streiks, Entlassungen durch betriebsbedingte Kündigungen
  • Unterschlagungen oder Untreue
  • „Rufmord“ durch enttäuschte ehemalige Mitarbeiter oder unzufriedene Kunden

Besondere Bedeutung bei Krisen hat vor allem die vorherige Überlegung, wer in welchem Fall zu einem Krisenstab gehören soll und welche grundsätzlichen Informations- und Kommunikationsregeln zu beachten sind.

Für Letzteres ist es wichtig, dass diese nicht als Bevormundung der Mitarbeiter missverstanden werden. Ganz im Gegenteil entlastet es Mitarbeiter, wenn im Vorfeld klar ist, dass nur z. B. die Heimleitung oder die Geschäftsführung befugt ist, Dritte zu informieren oder Dritten Auskunft zu geben.

Und es ist wichtig, einfache Regeln aufzustellen, die „in Fleisch und Blut“ übergehen. Es kommt stärker auf die Haltung und sensibilisierende Schulungen an als auf differenzierte Handbuchanweisungen.

Davor warnten bereits 2004 zwei Journalisten der FAZ (am 25.10.2004) unter der Überschrift: „Wer erst im Handbuch nachschauen muss, hat in der Krise schon verloren“.

Krisenkommunikation

Ziele der Krisenkommunikation sind

  • eine unverzügliche, transparente, sachgerechte und wahrheitsgetreue (Medien-)Berichterstattung und Information der Bevölkerung über Ursachen, Auswirkungen und Folgen einer Krise sowie
  • die Festigung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit,

um dadurch ein effektives Bewältigen der Krise zu ermöglichen und eine Eskalation der Krise, gegebenenfalls sogar zu einer Medienkrise, zu vermeiden. Proaktive Krisenkommunikation stärkt das Ansehen und das Vertrauen bei der Presse, den Medien und in der Öffentlichkeit.

Diese beinhaltet den unverzüglichen, transparenten, sachgerechten, wahrheitsgemäßen Austausch und die Weitergabe von Informationen, Hinweisen, Warnungen, Verhaltensregeln und Maßnahmen, soweit dies möglich ist. Das bezieht sich u. a. auf folgende Bereiche:

  • Innerhalb des eigenen Arbeitsumfeldes und zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, zwischen allen Bereichen,
  • zwischen den Bereichen und externen Organisationen, Institutionen und Wirtschaftsunternehmen,
  • zur Presse und zu den Medien,
  • zur Öffentlichkeit/Bevölkerung,
  • zu interessierten Personen und Gruppen

in allen Handlungsphasen, also vor, während und nach einer Krise.

Wenn Sie dieses Zielspektrum einmal mit typischen Krisen und dem Umgang der entsprechenden Personen und Organisationen vergleichen, werden Sie schnell feststellen, dass dies selten so erfolgt. Viel häufiger anzutreffen ist die sog. „Salami-Taktik“, d. h., nicht Vollständigkeit und Transparenz sind Leitmotive, sondern es wird immer nur soviel bekannt gegeben, wie gerade sowieso aufgedeckt wird.

Meist ist der Schaden so am Ende größer als bei Berücksichtigung der Ziele.

Wesentliche Grundsätze und Regeln der Krisenkommunikation veranschaulicht die die Abbildung auf der vorhergehenden Seite.

Schulung und Motivation

Auch wenn Sie es gut machen und Mitarbeiter bei der Entwicklung von Krisen- und Notfallplänen einbeziehen, können natürlich nicht alle mitmachen.

Daher ist es wichtig, sich über die wesentlichen Fragen zum Schulungsbedarf im Klaren zu sein. Und dabei ist nicht ausschließlich an die Mitarbeiter zu denken, sondern auch an Patienten und Bewohner sowie deren Angehörige und Bezugspersonen. Auch für Partner, wie behandelnde Ärzte und Therapeuten, kann es sinnvoll sein, an Informationsveranstaltungen und Schulungsmaßnahmen teilzunehmen.

Bearbeiten Sie folgende Fragen einmal konkret für Ihre Einrichtung unter Berücksichtigung der Erläuterungen.

Wer benötigt welche Kenntnisse und Fertigkeiten?

Ermitteln Sie den Schulungsbedarf zielgruppenbezogen. Mitarbeiter, die an der Konzepterstellung beteiligt sind, benötigen beispielsweise Kenntnisse über Notfallstrategien und Möglichkeiten, diese umzusetzen. Für Mitarbeiter der Öffentlichkeitsarbeit oder die Leitung könnten hingegen Übungen zur Krisenkommunikation sinnvoll sein.

Welche Schulungsangebote sollten angeboten werden und in welcher Form?

Ausgehend vom Schulungsbedarf sind die konkreten Schulungsthemen zu bestimmen. Mindestens ebenso wichtig wie die reine Wissensvermittlung sind praktische Übungen. Online-Schulungen können eine Alternative zu Präsenzveranstaltungen sein oder diese ergänzen.

Welche Kommunikationskanäle sollten genutzt werden?

Zur Sensibilisierung können vielfältige Möglichkeiten genutzt werden, zum Beispiel Beiträge in der Hauszeitschrift, anregend gestaltete Poster, Vorträge in Mitarbeiterversammlungen oder gelegentliche E-Mails an die betroffenen Mitarbeiter.

Wie kann eine ausreichende Beteiligung gesichert werden?

Eine unerlässliche Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter im erforderlichen Maße für die Teilnahme an den Schulungs- und Sensibilisierungsmaßnahmen freigestellt werden. Auch lassen sich größere Schulungen durch eine angemessene Bewirtung attraktiver gestalten.

Wie kann der Schulungserfolg überprüft werden?

Die bloße Anwesenheit bei Schulungsveranstaltungen garantiert noch keinen Erfolg. Überlegen Sie sich daher auch geeignete Tests und Übungen für die Erfolgskontrolle. Dabei kann z. B. ein Quiz mit einem kleinen Preis in der Hauszeitschrift verwendet werden.

Einbezug von freiwilligen Helfern und Angehörigen

Denken Sie unbedingt auch an ehrenamtliche Mitarbeiter und Angehörige, wenn Sie Schulungen planen und durchführen. Hier macht es durchaus Sinn, ein kleines eigenes Programm anzubieten, welches die wichtigsten Aspekte beinhaltet, wie z. B.:

Im theoretischen Teil:

  • Wie erkenne ich Bewusstseinslagen?
  • Was mache ich z. B. bei Kollaps — Atemnot — Unterzuckerung — Sturz?
  • Welche notwendigen Lagerungstechniken sollte ich kennen?
  • Was gehört zum Notfallmaterial?
  • Wie werde ich stressresistent?
  • Wie kann ich handlungsfähig bleiben?

Im praktischen Teil:

  • Durchspielen verschiedener Notfälle in realitätsnahen Situationen
  • Üben von Lagerungstechniken je nach Ereignis
  • Notfallinformationen an andere

Schlussbetrachtung

David Dunn wird das Zitat zugeschrieben: „Das Glück muss entlang der Straße gefunden werden, nicht am Ende des Wegs.“ Und so ist es auch mit der praktischen Umsetzung eines Krisen- und Notfallhandbuches. Nicht das fertige Handbuch allein ist das Ziel, sondern die Beschäftigung mit dem Thema an sich. Denn so werden in der Einrichtung bzw. beim Pflegedienst die nötige Sensibilität, Bereitschaft und das erforderliche Know-how entwickelt und gefördert, um aus einer Krise gestärkt hervorzugehen.

Der Autor

Thomas Güttner
Pflegefachkraft mit langjähriger Leitungserfahrung in der stationären Altenpflege, Qualitätsmanager (CQa/DGQ), EFQM-Assessor (gem. EOQ), seit 2010 hauptamtlicher Vorstand des Caritasverbandes Duisburg e. V., Fachwirt im Sozial- und Gesundheitswesen, Akademiestudium in den Bereichen Arbeits- und Organisationspsychologie.

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