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Durchsetzungsfähigkeit auch ohne Weisungsbefugnis: Eine Frage der sozialen Kompetenz?

Text: Thomas Güttner | Foto (Header): © Picture-Factory – Fotolia.com

Als QM- oder Hygienebeauftragter hat man es nicht immer leicht, die Interessen und Anforderungen durchzusetzen. Mitarbeiter empfi nden Veränderungen oder neue Vorgaben oft als störend oder lästiges Übel in ihrer gewohnten Routine. Aber da QM- und Hygienebeauftragte oft keine Weisungsbefugnis haben, sind sie gefordert mit anderen Mitteln die Einhaltung ihrer Vorgaben zu erreichen. Wie dies gelingen kann und welche Stellschrauben es gibt, beschreibt dieser Beitrag.

Auszug aus:

QM Praxis in der Pflege
Ausgabe Mai / Juni 2015
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Sich im beruflichen Kontext durchzusetzen wird oft mit der Befugnis Weisungen zu erteilen, also Vorgesetzter zu sein, gleichgesetzt. Dann fallen jedoch Stabsstellen, wie die QM-Beauftragte und andere Personen ohne Vorgesetztenfunktion, direkt raus, denn sie haben meist keine Weisungsbefugnis. Andererseits haben Vorgesetzte, die formal mit Weisungsbefugnis ausgestattet sind, oft auch das Problem, sich nicht durchsetzen zu können.

Durchsetzungsfähigkeit hängt also von weiteren und anderen Kompetenzen ab als nur von der Befugnis. Aber von welchen?

Durchsetzungsfähigkeit als Teil sozialer Kompetenz

Soziale Kompetenz ist kein eng umrissener und einheitlich verwendeter Begriff. Soziale Kompetenz stellt vielmehr eine Art Cluster individueller Fähigkeiten und Fertigkeiten dar, die im beruflichen (aber auch privaten) Umfeld von Bedeutung sind. Diese Gesamtheit individueller Einstellungen und Fähigkeiten, die dazu dienlich sind, eigene Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe zu verknüpfen und in diesem Sinne auch das Verhalten und die Einstellungen dieser Gruppe zu beeinflussen, wird heute oft auch als Soft Skills bezeichnet.

Ein Test aus dem Jahre 2002 zur sozialen Kompetenz und Verträglichkeit umfasst beispielsweise folgende Aspekte:

  • Sich in andere hineinzuversetzen
  • Offen für Probleme anderer sein
  • Meinungen äußern, ohne andere zu verletzen
  • Kompromissbereitschaft bei Konflikten
  • Respekt vor anderen Meinungen, auch wenn diesen nicht zugestimmt wird
  • Andere Arbeitsstile akzeptieren
  • Vergeben können, wenn man selbst ungerecht behandelt wurde
  • Vertrauensvorschuss einräumen
  • Eigene Leistungen und Erfolge nicht (sonderlich) hervorheben
  • Faire Behandlung anderer
  • Konfliktlösung und Wunsch nach Harmonie und Frieden
  • Umgänglicher Mensch, der mit anderen klarkommt
  • Hilfsbereitschaft, wenn es anderen schlecht geht
  • Zusammenarbeit zählt, nicht der Machtkampf
  • Unterstützung anbieten, wenn Hilfe gebraucht wird

Die Aspekte ergeben sicher eine hohe Teamfähigkeit, wenn sie auf eine Person zutreffen, und auch wenn in den letzten zehn Jahren eine Menge im Bereich der Soft Skills verändert wurde, wird soziale Kompetenz in der Regel immer noch mit Teamfähigkeit gleichgesetzt.

Der Bereich, andere Personen durch sein Verhalten auch zu beeinflussen, seine Sicht auf etwas oder auch eine Arbeitsanweisung durchzusetzen, wird dabei meist nicht berücksichtigt. Durchsetzungsfähigkeit bedeutet jedoch, dass eine Person in der Lage ist, ihre eigenen Ziele und Absichten bzw. die des Unternehmens wahrzunehmen, sie zu verfolgen und für sie einzustehen.

Dies scheint im Gegensatz zur sozialen Kompetenz zu stehen und lässt sich nur auflösen, wenn wir der Kooperationsfähigkeit (im Sinne von Teamfähigkeit) einen wichtigen weiteren Aspekt hinzufügen: die Konfliktfähigkeit.

Konfliktfähigkeit als Kriterium lateraler Führung

Soziale Kompetenz ist bei Jens Asendorpf im Lehrbuch Psychologie der Persönlichkeit aus zwei Komponenten zusammengesetzt: Konfliktfähigkeit und Kooperationsbereitschaft. Sozial kompetente Menschen verfügten demnach über die seltene Gabe, diese zwei eher gegensätzlich scheinenden Verhaltensweisen situativ so einzusetzen, dass es ihnen möglich wird, eigene Ziele innerhalb sozialer Beziehungen zu erreichen, ohne die Beziehung zu gefährden. Somit ist soziale Kompetenz als der optimale Kompromiss zwischen Selbstverwirklichung und sozialer Verträglichkeit zu sehen.

Auch wenn Asendorpf dies ganz allgemeingültig sieht, ist es für die Durchsetzungsfähigkeit ohne Weisungsbefugnis ganz entscheidend, was als Modell lateraler Führung verstanden wird. Die Einflussnahme auf die Willensbildung und das Handeln innerhalb eines Unternehmens geschieht dabei ohne direkten Hierarchiebezug und ist bei Stabsstellen und bei großen Projektmanagementteams zu finden. Da die Weisungsbefugnis fehlt, wird die Durchsetzungsfähigkeit insbesondere durch das spezielle Expertenwissen und die Kommunikationsfähigkeit beeinflusst (s. u.).

Entscheidend ist jedoch der Umgang mit Konflikten. Je mehr sich eine Gruppe bzw. allgemein ein soziales System entwickelt, so Werner Stangel , desto mehr Unterschiede zwischen den Elementen dieses Systems werden sichtbar, wobei diese Differenzen für das Fühlen, Wollen und Handeln vom Einzelnen oder auch Untergruppen als hinderlich erlebt werden. Konflikte sind stets eine Ko-Kreation der beteiligten Personen oder Subsysteme, die auf ihre Weise an der Konflikterhaltung, Konflikteskalation oder Konfliktlösung durch ihr Verhalten, die Art ihrer Kommunikation, die verschiedenen Deutungen, Bewertungen und Erklärungen mitwirken.

Im Unternehmen treffen dabei die unterschiedlichen Persönlichkeiten, Bedürfnisse und Interessen aufeinander. Die Person, die ohne direkte Weisungsbefugnis, für ein Ergebnis verantwortlich ist, kommt nicht weiter, wenn sie Konflikte nur verhindert. Die o. g. soziale Kompetenz ist allerdings bei vielen Menschen mit einer zu stark ausgeprägten Tendenz verbunden, genau das zu tun. Verhinderte Konflikte führen aber immer, meist später und verdeckt, zur Eskalation.

Konfliktfähigkeit bedeutet also zunächst, sich über die verschiedenen Aspekte Klarheit zu verschaffen. Das gelingt meist nicht so leicht, denn die Konflikte haben oft persönliche und sachbezogene Aspekte. Wobei diese durch die jeweiligen Rollen und die Kommunikationsfähigkeit der Beteiligten weiter beeinflusst werden. Hier unterstützt die Stabsstelle das Analyseschema zum Vorgehen / Lösen von Konflikten nach Matzat, welches lediglich als Richtschnur zu verstehen ist und hier beispielhaft für einen Fall aus dem Alltag des QM dargestellt wird.

Sie können anhand des Beispiels erkennen, dass eine konfliktgeneigte Situation, wie die fehlende Umsetzung eines Pflegestandards (hier das Assessment zum Dekubitusrisiko), deeskaliert wurde.

Das Schema ist grundsätzlich sowohl bei scheinbar persönlichen Konflikten zwischen einzelnen Teammitgliedern wie auch bei eher sachlichen Konflikten, wie dem Beispiel, geeignet. Insgesamt bringt die Anwendung, aus Sicht der Person, die keine Weisungsbefugnis hat, die gewünschte Handlung in die Umsetzung.

Expertenwissen und Kommunikationsfähigkeit als Erfolgsfaktor

Sich durchzusetzen ohne Weisungsbefugnis bedeutet wie gezeigt also Kooperationsbereitschaft und Konfliktfähigkeit als Aspekte der sozialen Kompetenz. Ergänzend wirkt sich das Expertenwissen der jeweiligen Person positiv aus. Wenn beispielsweise eine Hygienebeauftragte (ohne Weisungsbefugnis) eine neue Hygienerichtlinie umsetzen soll, ist sie Themenexpertin. Dieser Wissensvorteil unterstützt die Durchsetzbarkeit, wenn die Vorteile der Umsetzung transparent gemacht werden.

Ein allgemein wichtiger Punkt ist die Kommunikationsfähigkeit der Stabsstelle insgesamt. Laterale Führung gelingt nur dann, wenn die jeweilige Person um die vielfältigen Gefahren menschlicher Kommunikation weiß und geeignete Werkzeuge und Methoden anwendet, um Gesprächssituationen zu strukturieren. Letztlich ist auch das aufgezeigte Konfliktschema nur eine konfliktbezogene Gesprächsstruktur.

Soziale Kompetenz mit und ohne Weisungsbefugnis

Bei der lateralen Führung sind die Konfliktfähigkeit und Kooperationsbereitschaft Schlüsselkompetenzen. Aber auch die Leitungskräfte mit direkter Weisungsbefugnis profitieren von sozialer Kompetenz. Denn auch mit formaler Durchsetzungsmacht per Befugnis ist der Alltag nicht konfliktfrei. Das skizzierte Vorgehen ist also für „klassische“ Vorgesetzte genauso wichtig wie für Stabsstellen. Also kümmern Sie sich um ihre Soft Skills!

Der Autor

Thomas Güttner
Pflegefachkraft mit langjähriger Leitungserfahrung in der stationären Altenpflege, Qualitätsmanager (CQa/DGQ), EFQM-Assessor (gem. EOQ), seit 2010 hauptamtlicher Vorstand des Caritasverbandes Duisburg e. V., Fachwirt im Sozial- und Gesundheitswesen, Akademiestudium in den Bereichen Arbeits- und Organisationspsychologie.

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